La santé des salariés commence dans la vie d'équipe

Il y a une logique qui s'impose progressivement dans le monde du management, et que la médecine pratique depuis longtemps : intervenir avant que la situation ne devienne critique coûte toujours moins cher (humainement et économiquement) que de traiter une urgence. Pourtant, dans la plupart des organisations, on attend. On attend que les tensions deviennent visibles, que l'absentéisme grimpe, que les départs s'accumulent. Et c'est seulement à ce moment-là qu'on se demande ce qui s'est passé.

Or, derrière une grande partie de ces signaux, un même sujet revient : la santé mentale des salariés. Pas comme un sujet RH périphérique, mais comme un révélateur direct de l'état du collectif.

Les chiffres disponibles aujourd'hui ne laissent plus beaucoup de place au doute.

Ce que les chiffres disent — et ce qu'ils révèlent

Le désengagement représente en moyenne 14 840 € par salarié et par an pour les entreprises françaises, selon l'IBET. Un chiffre qui ne traduit pas seulement une perte de productivité, il intègre les tensions internes, les erreurs, les retards, et tout ce qui ne se crée pas quand une personne n'y met plus vraiment son énergie.

À l'échelle mondiale, Gallup chiffre le coût du désengagement à 8 900 milliards de dollars, soit environ 9 % du PIB mondial. Et en France, seuls 8 % des salariés se déclarent réellement engagés dans leur travail. Autrement dit, 92 % ne le sont pas pleinement.

L'absentéisme raconte la même histoire par un autre angle. Il a progressé de 34 % depuis 2019, pour atteindre un taux de 5,1 %. En 2024, les salariés français ont été absents en moyenne 23,3 jours dans l'année, contre 12 jours en 2012. Plus d'un salarié sur trois connaît au moins un arrêt de travail annuel. Et 51 % des salariés présentant une santé mentale dégradée ont connu au moins un arrêt, contre 42 % en moyenne.

Derrière ces données, un signal qui ne laisse plus de place au doute : les affections mentales constituent désormais la deuxième cause d'arrêt de travail, responsables de 15 % des arrêts maladie. La santé mentale n'est plus un sujet annexe, elle pèse directement sur la capacité d'une organisation à fonctionner.

Ces chiffres ne décrivent pas une fatalité. Ils décrivent un système sous tension, dans lequel quelque chose n'a pas été régulé à temps. Ce qui se joue derrière eux, ce sont des relations fragilisées, des besoins non entendus, des signaux faibles restés sans réponse. Et surtout (et c'est là que réside l'essentiel) ces situations ne surgissent pas du jour au lendemain. Elles s'installent progressivement, souvent en silence, jusqu'au moment où elles deviennent impossibles à ignorer.

Ce qui rend ces chiffres utiles, c'est précisément qu'ils indiquent où agir. Pas en réaction, mais en amont. La question n'est donc pas : comment gérer la crise ? Elle est : comment éviter qu'elle ne s'installe ?

Prendre soin des relations : quand santé mentale et estime de soi se rejoignent

Ce qui fragilise le plus durablement la santé mentale d'un salarié, ce ne sont que rarement les tâches elles-mêmes. Ce sont les relations dans lesquelles il les accomplit. Et c'est précisément là que le management joue un rôle déterminant.

Pour s'engager pleinement dans un collectif, chaque membre d'une équipe nourrit trois besoins fondamentaux. Se sentir inclus, exister dans le groupe, y tenir une place reconnue, ressentir qu'on appartient à quelque chose. Se sentir compétent ensuite, disposer des moyens d'agir, contribuer utilement, percevoir que son travail produit un effet réel. Et enfin, se sentir apprécié, non pas seulement pour ce qu'on livre, mais pour ce qu'on apporte en tant que personne.

Ces trois dimensions s'enchaînent. Lorsqu'elles s'alignent, l'engagement vient naturellement, l'énergie circule, les tensions se régulent. Lorsque l'une d'elles vacille, les effets apparaissent : retrait progressif, perte de sens, incompréhensions qui s'installent.

C'est ici que la santé mentale et l'estime de soi se rejoignent concrètement. Un salarié qui ne se sent plus légitime dans son équipe ne développe pas seulement un mal-être personnel, il commence à se désengager du collectif. Et ce désengagement, silencieux au départ, finit toujours par peser sur l'ensemble du système.

Prendre soin de son équipe ne relève donc pas d'une posture bienveillante abstraite.

C'est créer les conditions dans lesquelles chacun trouve sa place et s'y sent légitime. Autrement dit, prendre soin des relations, c'est déjà prendre soin de la santé mentale.

Le rôle du manager : un point d'équilibre souvent sous-estimé

Dans ce contexte, le manager occupe une position clé. Non pas comme celui qui résout tout, mais comme celui qui observe, régule et ajuste.

Les travaux de Meredith Belbin offrent ici un éclairage concret. Son modèle identifie neuf rôles distincts au sein d'une équipe, des profils complémentaires qui, bien répartis, permettent à un collectif de fonctionner avec cohérence et efficacité. Coordinateurs, propulseurs, concepteurs, soutiens… chaque membre d'une équipe tend naturellement vers certains de ces rôles, indépendamment de sa position hiérarchique.

L'intérêt de cet outil pour un manager réside précisément là : comprendre la composition réelle de son équipe, identifier ce qui manque ou ce qui se cumule, et structurer les interactions en conséquence. Une équipe où les rôles de soutien et de cohésion sont absents traversera les tensions différemment d'une équipe où ils sont bien représentés. Une équipe saturée de profils orientés action, sans relais de réflexion, prendra des risques qu'elle ne mesure pas toujours.

Cartographier les rôles, c'est donc se donner les moyens d'agir sur la dynamique collective avant que les déséquilibres ne deviennent visibles, et avant qu'ils n'impactent la santé mentale de ceux qui les subissent silencieusement.

Mais ce travail ne repose pas sur une seule tête. La santé d'un collectif se construit à plusieurs niveaux : dans les interactions entre pairs, dans la culture portée par la direction, dans les rituels qui rythment la vie de l'équipe. Le manager en constitue un levier central, pas l'unique responsable.

La reconnaissance : un levier trop souvent négligé

Un dernier chiffre mérite attention : près d'un salarié sur deux estime ne pas recevoir suffisamment de reconnaissance dans son travail. C'est un écart considérable, et il touche directement à ce troisième besoin fondamental : se sentir apprécié.

La reconnaissance ne se résume pas aux augmentations ou aux évaluations annuelles. Elle se joue dans le quotidien, dans la qualité du feedback, dans la capacité d'un manager à nommer ce qui fonctionne autant que ce qui mérite d'être ajusté. Un feedback juste et régulier ne relève pas d'une posture bienveillante abstraite, il constitue un acte de management concret, directement lié à l'équilibre psychologique des membres de l'équipe.

Prendre soin de la dynamique collective, c'est donc aussi prendre soin de la façon dont chacun se perçoit dans le regard du groupe. C'est déjà, en grande partie, prendre soin de la santé mentale.

Agir sur ces dimensions avant que les signaux d'alerte ne s'accumulent, c'est là que réside la vraie médecine préventive du management.

C'est pourquoi nous préconisons d'accorder du temps aussi bien au collectif qu'à chaque individualité qui le compose. Un collectif de travail solide et en bonne santé ne se décrète pas, il se construit, progressivement, en permettant à chacun de trouver et d'occuper pleinement sa place. C'est dans cette intention que les rituels de management prennent tout leur sens. Nos actions s'adaptent en conséquence : entretiens individuels, ateliers de régulation, séminaires en intelligence collective où chacun contribue, à sa mesure, à quelque chose qui dépasse son seul périmètre.

Je suis Thomas Vedrine, consultant en management et entraîneur d'un collectif sportif. J'accompagne depuis plus de vingt ans des dirigeants et leurs équipes à clarifier ce qu'ils vivent pour agir avec justesse, au bon moment. Si ce que vous venez de lire résonne avec ce que vous traversez, écrivez-moi.

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